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結果を出すためのKPIの作り方について考えてみた

今回の記事では、「結果を出すためのKPIの作り方」について考えてみました。
この記事だけで全てをお伝えするのは難しいですが、KPI設定をする際の軸となる考え方をお伝えするので、KPIの本質を理解する手助けになれば思います。

KPIとは何か

KPIとは「Key Performance Indicator」の頭文字を取ったもので「重要業績評価指標」と訳されます。
簡単にいうと「事業がうまくいっているかどうかを見える化した数字」と言えます。
業務の遂行度を定量的な数値で測定でき、KPIの数値が目標を上回れば成功です。
KPIと合わせてよく取り上げられる言葉に、KGIとKSFがあります。
KGIとは「Key Goal Indicator」頭文字を取ったもので、「重要目標達成指標」と訳されます。
簡単に言うと、「最終的な経営目標(ゴール)」です。KGIもKPIと同じように、定量的な数値で測定でき、KGIの数値が目標を上回れば成功です。
KSFとは「Key Factor for Success」の頭文字を取ったもので「重要成功要因」と訳されます。
これは「事業を成功させるための鍵」となる要因のことです。
図に表すと下記のようなイメージです。

KGI/KSF/KPIのイメージ

KPIの数値が目標に到達しているのにKGIが達成できないのであれば、KPIの設定を見直す必要があります。
KPIがうまくいっているのであればKGIもいい数値になる。KPIがうまくいってなければKGIも悪くなるといった感じでKPIがKGIと連動していないと意味がありません。
日々の業務でKPIの達成に向けて努力し、目標を達成しているのに、KGI(最終目標)が達成できていないのであれば、意味のない努力になってしまいます。

KPIの本質とは?

KPIは事業戦略・コンセプトや想いと連動していることが大切です。
事業目標の達成に向けて、無駄なく行動し、ビジネスを加速させるエンジンにし、その進捗を測定・評価し、改善していく。
KPIが事業戦略と連動してないのであれば、それはKPIではなく、単なる成果指標の言い換えに過ぎません。
KPIは事業戦略の意味合いが含まれます。戦略は何をやり何をやらずに置くべきかということを決定することになります。
良さそうだと思える施策を全てやることは不可能です。
事業戦略と連動したKPIにより、何をやり、何をやらずに置くかが見えてきます。
具体的な施策や活動を社員の自立的なアクション・日々の工夫だけに任せするのではなく、自社ならではの戦略を見つけ、仕組みを作り組織全体で注力していくが大切です

KPIの立て方

それではここから実際にKPIの作成フローについてお伝えします。

1.企業の現状を理解する

まずは、現状の事業計画やビジネスモデルを確認し、自社・競合・ユーザーのことを理解しましょう。
確認項目には、下記のようなものがあります。
ターゲット・ペルソナ/コンセプト・USP/カスタマージャーニーマップ/事業計画書/ブランド指針/資金繰り表/経営方針/理念/競合のこと/今までの集客方法・顧客獲得方法/広告出稿/KPIの達成度合い/ユーザーからの評価 etc

2.事業戦略の確認・設定

事業戦略を作成していないのであれば、事業戦略を作成しましょう。
KPIと事業戦略を連動させることが大切です。
また、どんなユーザーに来訪してもらいたいか(ターゲット)、ターゲットに伝えたいUSPはなんなのか、そのためにどんな行動をして欲しいか(=シナリオ)を明確に定義してあげる必要があり、それを考える事自体がKSFの検討に繋がります。

3.KGIを設定する

売上、粗利益、営業利益、市場シェア率などが設定されることが多い傾向にあります。
収益を目的とした事業の場合は、売上や利益などを設定することが多いですが、事業の目的が非営利的な活動の場合(CSRや社員の健康維持など)は、財務的な指標でないこともあります。
また、KGIの設定数は1つにしましょう。
複数あるとその配下のKSFやKPIが複雑化しすぎることになります。
事業部署ごとにKGIを設定して、事業ごとにKGIの達成を目指すことはよくあります。

注意するべきKGIの例

  • 売上高/コストを計算しないので、コスト削減の活動がなく、売上高を上げるために無駄なコスト使う可能性があります。
    売上高を選択する場合は、発生するコスト・固定費がほぼ一定で改善の余地が少ない場合は問題ないでしょう。
  • 粗利益/事業単位のKGIで選ばれやすい指標です。粗利益は販管費(人件費・広告宣伝費)を含まないので、販管費に変動がある事業では危険です。なぜなら販管費を考えないなら雇用する人さえ増やせば達成してしまいます。(例/コンサル会社など)
    他の収益のポテンシャルのある事業が過小評価されてしまいます。
  • 市場シェア率/競合に左右されるため外部要因が多く見えない部分が多い。競合の詳細まで掴むのは難しい。

4.KSFを設定する

KGIを達成するために事業戦略を加味した、あるべき状態(KSF/重要成功要因)を作りましょう。
あるべき状態とは、ユーザーがこのような状態になれば、事業は成功するだろうというような状態です。
ユーザーはこんなことに悩んでいて、こんなものを求めているから、こういったものを提供し、ユーザーが求める「あるべき状態(成功要因)」にしてあげます。ユーザーの阻害要因を解決でき、促進要因になるKSFの仮説を考えましょう。
あるべき状態の例)第三者から特別な評価を得ている状態にする→「〇〇率世界ナンバー1」など。
KSFは1つだけとは限らないですし、中期的なものから短期的なものどちらもあってもいいです。

KSFを設定する際のポイント

成功した他社の事例を真似してもKSFではなく自社の事業戦略からKSFを見つけることが大切です。
常に自社の事業戦略やKGIと連動できているかを考えます。
もともと高いスコアを出している項目だと伸ばすのが難しいことも考えておきましょう。
事業戦略そのものが自社・市場(顧客)・競合などのステークホルダーを分析した上で、差別化されたコンセプトという大前提です。
外部要因を受けやすい項目をKSFに設定すると、KSFの目標を達成してもKGIが達成できないとなる可能性があるので、外部要因を大きく受けるものは避けるべきです。
KSFの達成をすることでステークホルダーへの影響を考えます。
その指標が良くなってもその他の部分で大きなマイナスをもたらしては意味がない。繋がりを意識します。
例えば、売上だけにフォーカスを求めると顧客のことを考えず、クレームや継続率の低下に繋がります。
ありきたりなKSFやKPIではなく、独自性のあるKSF・KPIを考える必要があります。
事業計画の意図を汲んだKSF・KPIはビジネス加速させることができます。
クライアントの主要人物を集めて議論し、KSFの設定に活かしましょう。
初めは推論的になるので、いつくか持ち寄り議論し、慎重に比較・検討する必要があります。
また、KSFとKPIは必ず仮説を立てましょう。仮説を立てることで成功した時、失敗した時の原因分析がわかりやすくなります。

5.KPIを設定する

あるべき状態(KSF)を作るために必要なKPIを考える。
本当にKSFに貢献できるかが重要です。
KPIは行動を促すものにするべきで、目標であり、達せすべき任務だと自覚してもらいましょう。
KPIは一度で完璧にする必要ななく、複数個作った上で、実際に測定・評価し、KSFに寄与しているものを選択し、運用・改善していきます。

注意すべきKPIの例

KPIを設定する際に注意すべきことは、KPIは業種やサイトの種類で決めるのではないということです。
よくあるのは、「ECサイトだから客単価や一人当たりの購入回数(リピート回数)、CVRや購入頻度にしよう!」など業種やサイトの種類で決めてしまうことです。
このようなKPIを安易に設定しがちですが、KPIはサイトの性質で決めるものではありません。
競合と同じものさしで戦っては、競合よりも圧倒的なリソースや優位性がなければ勝てません。
企業がどこに向かっているか、事業計画や企業戦略など今後の方針を踏まえたKPI設定をすることが大切です。
ビジネスに王道がないようにKPIにも王道はありません。
KPIは、自社ならではの事業戦略と連動したKPIであるべきです。
また、KPIは簡単に取得できる状態である必要があります。
KPIの数字を調べるのに時間を使わないようにしましょう。

SMARTモデルを使いKPI設定を確認する

設定したKPIが下記の項目を満たしているか確認しましょう。
・Specific(具体的)/具体的で明確なKPIになっているか
・Measurable(計測可能)/KPIは定量的で計測可能なものか
・Achievable(達成可能)/現実的に達成可能なものか
・Relevant(関連した)/KGIやKSFとの関連性はあるか
・Time-bounded(期限を定めた)/KPIに期限は設定されているか

6.KPIを達成するための施策を考える

KPIを達成するための施策を考えます。
例えば、ECサイトで商品詳細ページからカート投入率が低い場合。
 商品詳細ページの商品情報の表示項目を足りているか/送料などを含む総額が明確か / いつ届くか明確か / 在庫切れなどないか / カートボタンが分かりにくくないか / 他の商品やカテゴリへの導線はあるかなど。 

KPIの施策には様々な切り口があります。

下記は一例ですが、参考になれば・・・
・仕組みを変更・新設する(インセンティブ・表彰制度・業務プロセス・ツールなど)
・ターゲットへの訴求活動(セールス活動・セミナー・オンライン説明会・トライアル・イベント・サンプル提供・広告など)
・商品内容の変更(商品形態・パッケージ・グラフィックなど)
・伝達・関与(口コミ・SNS・友人紹介・会員制・オンラインコミュニティ・アンケート・インタビュー)
・導入促進を促すアクション(ポイント・プレゼント・クーポン・トライアル・業務改善支援・研修・講師派遣)
KPIの施策をすることでKPIの数値が改善されることはもちろんのことKSFに貢献できるか、事業戦略と連動できているかを念頭に考えましょう。

7.KSF・KPIのストーリーを作る

KSF/KPIのそれぞれが波及効果で繋がり、相乗効果を与えられているかを考えます。
どこから着手するべきかなどの順序が立てやすく、全体像を理解した上で施策を行えるので、今やっている施策がどのような波及効果をもたらすのか理解しやすくなります。
繋がり(波及効果)の弱い部分はどこか、さらに波及できないか、弱い部分を補強するためのアクションがあるか。
ネガティブ要素があれば、その要素をどう対策するべきか考えます。
核となるKPIが弱く、それを補強できないなら、質の悪いストーリーとなり、再度KSF/KPIを作成する必要があります。

ストーリーの作成手順

1.ストーリーのタイトル(戦略コンセプト)を作る。(最後につけてもOK)
2.KGI/KSF/KPIをマップの適当な位置に置く
一旦配置し、作成していく中で、配置が変わっても大丈夫です。
3.波及効果でそれぞれを繋ぎ合わせ中心となるストーリーを作っていきます。
1つの要素から波及する項目は1~3個くらいにしておきましょう。多すぎると複雑化し過ぎます。
4.ストーリーの肉ずけをする
5.クライアントへ提示し議論する
自分では見つけられないことなど、新たな発見があるかもしれません。
ストーリーとして弱い部分はないか?おかしなとこはないか?
それがあれば、そこを解消するにはどうしたらいいかの議論します。
KSFの一部分が弱いなら補強するKPIを考える、KPIの波及効果が弱いならKPIを考え直す、波及効果が弱いなら補強するKPIを考える、新たな阻害要素が出てきたら補強できるKPIを考えるなど。

8.測定する指標の設定と測定手法の決定と測定期間の設定

KSF(あるべき状態)とKPIに測定可能な指標を施し、測定手法と測定期間を設定しましょう。
「KPIを設定する」でお伝えしたSMARTモデルも活用しましょう。

測定する指標設定の注意点

直接カウントできるもの(登録者数/クレーム数/お問い合わせ数)から、顧客満足度/ブランドのファンの数などの何らかの測定調査を挟まないといけない場合があります。(人の気持ちが入る指標)
後者の場合、その指標が正確に取れているか注意が必要です。
聞き手の問いの仕方やバイアスの問題、調査方法の仕方などで数字が変わりやすい指標です。
例えば顧客満足で4.5だったとしてそれは何に満足しているかわからない(立地/料理/おもてなし)
サービスの理解度を5段階評価したところで知識のない人にとっての5はどの状態かわからない。
働いている感情を聞くにしても、その日の気分によって変わるので、不可抗力も強いので、人の気持ちが大きく数値に入る指標は注意が必要です。
KPIの指標は企業・担当者などの自発的な意思・行動によってスコアを積んでいけるものが良いでしょう(外部要因に左右されない)

測定期間を設定する際の注意点

・施策のリードタイムを算出しましょう
KGIに貢献するまでの想定のリードタイムの期間です。
1つの作業を着手してから終了までの期間。例えば、見込み客にアプローチしてから取引が成立するまで。
KPIの施策からどのくらいで貢献が数字で目に見えるかの想定します。
その期間になれば、施策が数字に貢献しているか判断しましょう。
なぜKGIに貢献するまでの期間が必要なのかは波及効果まで見ているからです。
KSF/KPIは長期的なものもあり、必ず年内にKGIに貢献するとか限りません。
短期的な取り組みと中長期的な取り組みが両立していることがバランスとしてはいいので、リードタイムを意識して検証しましょう。

9.施策を実行してPDCAサイクルを回す

KPIを設定したら実際に施策を実行する運用フェーズです。
KPIと事業の成果が連動しているかを確認します。四半期などの振り返り前に簡単な検証も必要です。
簡易的でいいので、チェックします。
日毎/週ごと/月毎など、都度都度KPIの測定・検証はするべきです。(リードタイムは長いものは別です)
このままで目標に到達できるかKPIの施策をチェックします。
KPIが機能していないと判断できれば、振り返りをする前に途中段階でも変更しましょう。
外部要因によりKPIの数値が非現実的な場合は、数値変更も考えてもいいでしょう。
結果が大事なのは当たり前ですが、KPIが妥当なのかの議論と結果に至る過程や方法も重要なので、ここの議論も忘れずに行います。
シンプルがベストだが、絞り込めずに多くある場合は、運用しながら取捨選択するのも1つの方法です。(特にスタートアップ事業など)

KPI設定が妥当かの検証

  • ストーリーの波及効果の確認
    KPIの数値が上がった時に波及効果で繋がっている数値も良くなっているか。
    もし波及効果が薄い場合なぜなのか考えます。単にトリガーとして弱いのか、外部の阻害要因が大きいかなど。
    補強が必要なら新たに補強する施策・KPIを考えます。
    波及効果が全部で弱いならKSFから見直すことが必要となります。
  • KPIの向上による経済的な効果が出ているか期間を比較する
    ここで注意したいのが、全体のKPIに全体のKSFスコアが貢献しているかを最初から解析するということではありません。
    取り組み当初は、全体対全体で解析しても、短期的なものから長期的なものがあり、実行具合も違うので、各KPIや各KSFのスコアにばらつきがあり、トータルでまとめてしまうと1つ1つの施策の効果が分析しにくいです。
    まずは、1つ1つのKPIにより、経済的な効果が出ているかをみます。初期段階においては、できるだけ小さな単位で検証するといいでしょう。

10.検証(振り返り)

KSFの是非は、四半期/半年/1年/3年くらいの評価期間を設定する。
KPIの是非は、細い振り返り(数字だけではなく、行動も)は毎週・毎月などかもしれないですし、組織や取り組み内容によっても変わります。
リードタイムを加味してその施策ごとに問題ないか適正なタイミングで検証します。

レポートの作成について

検証などを行う際に、アナリティクスなどを使ってウェブサイトのレポートを作成することもあります。
その際のレポート作成のポイントですが、気づきを与えられるレポートにすることです。
ただ単に現状の数値をまとめただけのレポートには価値がありません。
そのレポートを見て、何が良くて何が悪くて、次に何をすべきなのかが明確であることが大事だと思います。
誰になんのデータを与えれば、気づきになり、行動に移すことができ、事業がうまくいくのかを念頭に置きましょう。
レポートを見る人が変われば必要な情報も変わってきます。
レポートをどんな内容のレポートにするかは見る人の立場を考えます。
レポートを見る人が複数人いる場合は、立場の高い人から順番に必要な情報を提供できるようなレポートにするといいでしょう。
また、ウェブで収集したデータは、ウェブだけではなく、全てのマーケティングで活用するべきです。
OMO(Online Merges with Offline)などのワードがよく聞かれるようになりましたが、膨大な情報が得られるウェブサイトの情報をウェブサイトだけに活かすのはもったいないことです。
ウェブで得た情報を実際のオフラインのマーケティングに活かしたりできないか、事業全体を動かす気づきを与えれないかを考えましょう。

まとめ

今回KPIについてお話ししましたが、いかがでしたか?
KPIの設定は、たくさんの参考書などが出版されていて、この記事だけでKPIをうまく使いこなすことは難しいと思いますが、「結果を出すKPIの作り方」の本質となるような幹の部分をお伝えできればと思い、作成しました。
結論、全ては結果のためにやっていることで結果が大事かと思います。
KPIは結果を出すための1つの方法に過ぎません。また、方法はたくさんあるかと思います。
最近ではKPIに似たものとしてGoogleが採用しているOKRなども流行っていますので、色々調べてみてください!
色々な考えを吸収して、自分流のベストな方法を構築するのが良いかと思います。
それではこの辺で。

この記事の著者

イノウエ リョウヘイ

プランナー/ディレクター/マーケター

ECサイト、ブランドサイト、コーポレート、採用サイト、オウンドメディアなどのウェブサイト制作やプランニング、マーケティングについて、私のナレッジを発信しています。

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